●한정된 인력자원으로 중장기 경영전략 수행능력을 강화하고, 연금관리 및 사업 관리기능의 다양화와 전문화를 추구하며, 특히 후생복지사업을 확대 운영함으로써 전면적인 조직개편이 불가피해짐.

●따라서, 달라진 경영환경에 맞도록 조직구조를 다시 설계하고,적정인원을 산정 하기 위하여 모든 업무에 대한 직무분석을 실시함. 이것을 자료 삼아 복지사업의 체계적인 계획수립과 시행, 새로운 복지사업 추진기구 설치 등 핵심역량 강화를 위한 조직개편과 인력보강을 단행함.

●아울러,금융시장 다변화에 대응하기 위한 전문성을 확보하고,투자다각화를 위한 투자전략기능 강화, 상위직급의 직군·직렬 폐지와 전산직의 사무직 통합 등 주어진 여건에서 조직운영의 효율화 방안을 모색함.

●궁극적으로는 환경변화에 능동적으로 대응할 수 있는 유연한 조직체계의 조속한 구축이 요구됨. 연금소득과세, 소득심사제 도입, 장묘사업 신설, 공무원 맞춤형 복지제도운영, 화성 C·C 건립 등 새로운 경영환경에 신속히 대응하고,5~10년 후의 공단 주변환경을 예측하고 이에 대비할 수 있는 탄력 조직이 되기 위해서는 보다 혁신적 사고에 의한 조직 개편이 필요함을 과제로 남김.

●‘제2의 창단 ’이란 슬로건 하에 1999년 11월부터 2001년 11월까지 2년간 약 150 여명의 전문인력과 200여명의 연금업무 직원이 투입되는 등 전사적 지원 하에 개발한 종합정보통신시스템은 바로 프로세스 관리를 통해 생산성을 향상하고 내부의 역량을 강화하며, 궁극적으로 경쟁력을 확보할 수 있는 BPM(Business Process Management)을 도입한 것임.

●BPM 구축이 본격 가동되기 시작한 2002년 이후 공단의 모든 업무에 획기적인 변화를 가져옴. 연금 ·사업 ·경영관리분야 등 제반업무를 인터넷을 기반으로 시스템화하고, 그룹웨어를 구축함으로써 다른 업무시스템들 간의 유기적 연계가 가능하여 업무의 자동화 ·효율화를 제고시키는 변화를 가져옴.

●전사 업무 프로세스를 체계적으로 관리하고 실행하는 BPM 환경 조성은 새로운 변화의 시작이 되었음. 그 동안 현실화하기 어려웠던 업무프로세스의 다양한 개선이 가능해짐에 따라 많은 부문에서 업무개선 욕구가 분출되었으며,특히 인력 추가 투입을 안 하면서도 고객을 위한 다양한 서비스 창출이 가능해졌다는 점임.

●연금업무 담당자의 업무처리 편의성을 제공하기 위한 연금지원시스템 구축,고객이 요구하는 정보를 실시간으로 제공하기 위한 고객지원시스템 구축 등으로 ‘맞춤식 연금정보 제공 ’과 ‘찾아가는 연금서비스 제공 ’이 가능해졌고,기여금 심사기간이 1~2개월 단축되어 정보의 정확성이 대폭 향상되었으며,자료 송수 신의 편의성 외에도 종전 최대 14일까지 소요되던 급여지급을 7일 이내로 단축 하는 등 BPM 도입에 따른 업무프로세스 개선은 지금도 계속되고 있음.

●최근에는 개인인증시스템을 도입하여 고객과 공단이 인터넷을 통해 직접 업무 처리가 가능한 환경을 조성하고 있으며, 자산운용과 주택 및 복지시설사업 등에 대해서도 경영환경의 변화에 따라 수반되는 업무처리 방식과 고객 욕구의 변화 에 유연하게 적응해 나갈 것임.

●산업사회와 달리 21세기 지식정보화시대에는 생산설비 등 유형자산보다 Brand ·Network ·우수한 인적자원 등 무형자산이 경영성과 창출의 핵심요소로 기업의 차별적 경쟁우위의 원천이 되고 있음. 특히,한 기업이 핵심역량을 갖 춤에 있어 우수한 인적자원을 확보, 육성, 유지하는 것이 더욱 중요해지고 있음.

●공단도 직원의 잠재능력을 최대한으로 발휘하게 하여 그들 스스로가 최대한의 성과를 달성하도록 하며,조직 내에서 인간으로서의 만족을 얻을 수 있도록 인적자원의 능력배양 및 탄력적 인력운영을 위해 끊임없이 노력해 오고 있음.

●우선,성과주의가 글로벌 스탠더드로 자리잡음에 따라 공단도 성과주의를 정착 시키기 위해 성과중심의 인사시스템을 도입하는 데 주안점을 두었음. 그 예로 핵심 인재의 채용,구성원간의 업적이나 능력에 따른 보상 차등 및 평가결과의 인사고과 반영,성과부진자들에 대한 업무대기제 등을 들 수 있음.이러한 제도 들은 직원들에게 성과주의 마인드를 확고하게 심어주고, 조직이 원하는 대로 빨리 변화시키려는 데 목적이 있음.

●또한,직원 개개인의 역량을 개발하고 직원들이 더 높은 성과를 창출할 수 있도록 조력하기 위해 다양한 교육제도를 신설하고 보상차원에서 전문교육제도를 운영하고 있으며,CDP(경력개발계획)제도 도입으로 조직 전체의 시너지를 제고 할 수 있는 제도를 마련함으로써 직원들이 조직몰입 및 열정을 갖도록 하려는 것이 인사제도혁신의 본질임

●최근 들어 직무수행에 양질의 관련지식과 전문기술이 필요해짐으로써 인적자본 의 중요성이 더욱 커지고 있으며,그럴수록 “객관적이고 공정한 평가 ”를위한 성과보상체계의 중요성 역시 부각되는 경향임. 특히, 인사제도가 종전의 연공서 열제에서 연봉제로 바뀜에 따라,평가제도는 인사제도의 성공여부를 결정하는 관건이라고 할 만큼 비중이 커지고 있음.

●공단은 성과보상체계 혁신을 이룩하고자 개인평가는 상사평가제와 부하평가제 를 함께 시행하고,업적평가는 균형성과평가(BSC)요소를 반영한 내부업적평가 방식을 적용하며,평가대상인 모든 부서와 직원들이 공감할 수 있도록 평가항목 을 합리적으로 조정하는 등,객관성과 공정성 확보에 노력하여 왔음.

●그러나,공단이 지금까지 진행한 많은 혁신과제 중에서 가장 미흡한 부문이 성과보상체계인 바,그것은 명실상부한 팀제 도입과 개인목표관리제(MBO)및 전 직원 연봉제 실시로써 “성과평가가 곧 급여 ”로 직결되는 민간기업 수준의 보상 체계에 미치지 못하기 때문임.

●현재 공단은 부분적으로 팀제를 도입하고 있고,연봉제는 일부 상위직급만 해당 되며, 일반직원은 성과상여금 차등지급 정도로 연봉제의 일부 형식을 준용하고 있는 실정임. 따라서,앞으로 대외 과시용이 아니라 조직원들이 공감하고 받아 들일 수 있는,선진조직문화와 공단문화가 융합된 선진적인 평가제도 도입이 혁신의 큰 과제가 되어야 할 것으로 판단됨